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          企業(yè)物流組織模式及業(yè)務(wù)流程進行改革的必要性
          來源:  作者:小編  時間:2022-06-27 13:31  點擊: 0  【打印此頁】 【返回上一頁】  【關(guān)閉

            企業(yè)物流組織模式及業(yè)務(wù)流程進行改革的必要性,通過以上分析,可以清楚地看出為適應(yīng)新的競爭環(huán)境而對傳統(tǒng)企業(yè)組織模式及業(yè)務(wù)流程進行改革的必要性。美國麻省理工學(xué)院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上首先提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(Business Process Reengineering)的概念。因為他已發(fā)現(xiàn)對傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程計算機化后,并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期效益,其中主要原因之一是沒有觸及傳統(tǒng)管理模式。因此,要想取得實效,首先必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,剔除無效活動,對其進行徹底重新設(shè)計,計算機只是新業(yè)務(wù)流程的使能器。三年后,哈默與J.錢貝(James Chamby)教授合著,出版了《重組企業(yè)》(Reengineering the Corporation)一書。該書的問世引起世界學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視,并使BPR成為近十年企業(yè)管理研究和實踐的熱點。

            BPR之所以能引起廣泛的重視,與企業(yè)面臨的競爭環(huán)境分不開。當(dāng)前各國企業(yè)都處在一個科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展、產(chǎn)品生命周期越來越短、用戶需求越來越趨于多樣化的時期,都面臨著競爭激烈、瞬息萬變的市場環(huán)境。要想在這樣的環(huán)境中生存和發(fā)展,企業(yè)就必須不斷地采取各種管理措施來增強自身競爭能力。不少企業(yè)耗巨資引入計算機技術(shù)和信息技術(shù),希望利用先進的信息技術(shù)來提高企業(yè)對外界變化的反應(yīng)速度就是其中最具代表性的一例。在國外,有些企業(yè)把建立計算機化的管理信息系統(tǒng)稱為企業(yè)業(yè)務(wù)流程工程化(Business Process Engineering,BPE)。BPE實際上就是按照工程化的方法,在企業(yè)建立計算機管理信息系統(tǒng),以提高企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程的效率。然而,長期的實踐活動并沒有使企業(yè)得到或沒有完全得到采用新的信息處理技術(shù)所期望的結(jié)果。起初,人們認為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是計算機系統(tǒng)不夠先進, 因而,總在計算機硬件、軟件上找原因, 結(jié)果是促進了計算機、數(shù)據(jù)庫、局域網(wǎng)等技術(shù)的飛速發(fā)展。但企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程仍舊未發(fā)生大的變化。因此, 一方面,信息技術(shù)越來越先進;另一方面,組織結(jié)構(gòu)上的問題對企業(yè)提高應(yīng)變能力的阻力越來越大。這對矛盾的加劇才使人們逐漸認識到, 企業(yè)可否用信息技術(shù)來提高自身的競爭能力,在很大程度上取決于由誰來應(yīng)用和如何應(yīng)用這些技術(shù)。過去開發(fā)MIS沒有取得成功的企業(yè)都處在原有的組織結(jié)構(gòu)和管理方式之下,所改變的,只是用計算機模仿手工勞動的業(yè)務(wù)流程,造成了先進的信息技術(shù)遷就于落后的管理模式的結(jié)果。這樣實施MIS,當(dāng)然難以達到預(yù)期目標(biāo)。所以,就需要來一個BPR,即重新構(gòu)造管理的流程和與其相匹配的管理信息系統(tǒng)。于是,整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)思想產(chǎn)生了。它?quot;為在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵因素,如成本、質(zhì)量、服務(wù)和交貨速度等方面取得重大進展, 而對企業(yè)整個活動過程所進行的根本性重新設(shè)計。可見,BPR是伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個新思想,是企業(yè)實現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施。BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式,代之以業(yè)務(wù)流程為中心,重新設(shè)計企業(yè)管理過程,因而受到了改革中企業(yè)的歡迎,得到了企業(yè)管理學(xué)術(shù)界的重視。而企業(yè)實踐和學(xué)術(shù)研究的結(jié)果,又推進了BPR研究的發(fā)展。

            BPR的實踐對企業(yè)的管理效果產(chǎn)生巨大影響。福特汽車公司北美財會部運用Reengineering(重構(gòu))的例子給我們一個深刻的啟示。福特汽車公司北美財會部原有500多人負責(zé)帳務(wù)與付款事項。改革之初,管理部門準(zhǔn)備通過工作合理化和安裝新的計算機系統(tǒng)將人員減少20%。后來,當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司的財會部只有5個人時,就決定采取更大的改革動作。他們分析并重新設(shè)計了付款流程。原付款流程(如圖11-3所示)表明,當(dāng)采購部的采購單、接收部的到貨單和供應(yīng)商的發(fā)票,三張單據(jù)驗明一致后,財會部才予以付款,財會部要花費大量時間查對采購單、接收單、發(fā)票上共14個數(shù)據(jù)項是否相符。重新設(shè)計付款流程(如圖11-4所示)后,由計算機將采購部、接收部和財會部聯(lián)成網(wǎng)絡(luò),采購部每發(fā)出一張采購單,就將其送入聯(lián)網(wǎng)的實時數(shù)據(jù)庫中,無須向財會部遞送采購單復(fù)印件。當(dāng)貨物到達接收部后,由接收人員對照檢查貨單號和數(shù)據(jù)庫中的采購單號,相符后也送入數(shù)據(jù)庫。最后由計算機自動檢查采購記錄和接收記錄,自動生成付款單據(jù)。實施新流程后,財會部的人員減少了75%,實現(xiàn)了無發(fā)票化,提高了準(zhǔn)確性。

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